Vlastimil Hrabal má za sebou budování velkých týmů v zahraničí i zkušenost s rozvojem fintech projektů v Asii. Dnes působí v českém startupu Kardi AI, který od roku 2022 vyvíjí technologii pro sledování srdečního rytmu a včasnou detekci arytmií. V pořadu Krotitel ředitelů na platformě FocusOn popisuje, jak se firma skutečně škáluje, proč růst vyžaduje systém a disciplínu a jak přemýšlet o expanzi bez iluzí.

Hrabal patří mezi manažery, kteří mají zkušenost s budováním struktur v extrémních podmínkách. Když nastupoval do Indie, začínal s malým týmem. „Začínali jsme v deseti lidech. Nakonec jsem ve svém oddělení skončil se čtyřmi a půl tisíci lidmi,“ říká.

Podle něj je klíčové pochopit, že škálování není spontánní růst. Je to systém. „Musí tam být data na řízení společnosti, reporting, procesy, struktura, trénink lidí a pravidelné vyhodnocování cílů. To jsou základy,“ zdůrazňuje. Růst bez procesů vede ke chaosu. Růst bez KPI vede k iluzím. A růst bez manažerské struktury končí tím, že všechno visí na jednom člověku.

„Firma začíná být velká ve chvíli, kdy už neznáte všechny lidi jménem,“ dodává. V tu chvíli musí řízení převzít systém.

Největší brzda? Zakladatel, který nedokáže ustoupit

Zásadní moment přichází ve chvíli, kdy se zakladatel musí přehoupnout z role operativce do role lídra. Hrabal popisuje zkušenost ze startupu v Hongkongu, kde jeden ze spoluzakladatelů nedokázal předat odpovědnost. ,,Byla to jedna z hlavních překážek, kvůli nimž firma nedokázala překonat první vážnou krizi,“ říká.

Problém nebyl v produktu ani v týmu, ale v tom, že zakladatel chtěl zůstat hlavní tváří a hlavním rozhodovatelem. Podle Hrabala je přechod do role lídra bolestivý, ale nezbytný. „Je potřeba dát odpovědnost lidem, které jste si vybrali a připravili, a dát jim šanci tu oblast řídit,“ vysvětluje. Pokud zakladatel nedokáže delegovat, firma se zastaví. A často to přichází právě ve chvíli prvního většího růstu.

Investorům otevřeně. Jinak důvěru ztratíte

Růst přináší tlak investorů. Hrabal otevřeně říká, že nervozita nikdy nezmizí. „Jsem nervózní před každým vystoupením. Ale nutí mě to se připravit.“ Základním pravidlem je podle něj transparentnost. „Je potřeba mluvit pravdu. Říct, kde je problém, jak ho chcete opravit a jaký máte plán.“

Investoři podle něj neočekávají bezchybnost, ale kontrolu nad situací. Pokud manažer dokáže problém pojmenovat a navrhnout řešení, buduje důvěru. „Když něco nevíte, je dobré si říct o pomoc. Investoři mají kontakty a zkušenosti,“ dodává.

Pilot, lokalizace, až potom expanze

Jednou z největších chyb při expanzi je podle Hrabala příliš rychlé škálování bez ověření modelu. V Indii proto nejprve pilotovali produkt v jednom městě. Teprve po vyhodnocení procesů a zpětné vazby ho rozšířili do 37 největších měst.

Klíčovým faktorem byla lokalizace. Indie má více než 20 států a desítky jazyků. „Museli jsme mít call centra v 17 jazycích,“ říká. Jazyková adaptace byla nutností. „Když si lidé půjčují peníze, mluví anglicky. Když je vracejí, mluví svým jazykem,“ popisuje.

Na Filipínách zase 70 % lidí nemělo bankovní účet. Řešením byla virtuální kreditní karta ve smartphonu. „Produkt musí řešit konkrétní problém,“ shrnuje.

Jak poznat skutečného manažera

Hrabal osobně najal přes 5 000 lidí. Při náboru nehledal perfektní CV, ale schopnost měřit výsledek. „Ptal jsem se: Jaký byl stav před projektem? Co jste změnil? Jaký byl výsledek před a po?“ říká.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast: